“2011年京东要踩刹车。”2010年12月18日，在率领网友观赏完京东的仓库后，京东商城CEO刘强东说。
而即便是踩刹车，他给京东定下的增添速度也到达240％至260％，销售额从2010年的102亿元增添到2011年的240亿至260亿元。
然而假如按照京东增添的惯性，这个数字可以会更惊人。2007年，京东销售额尚只要3。6亿元；尔后三年，京东的营收增添率为1813％。假如遵照2010年的开展速度，到2011年底，京东的销售额可以到达350亿元。
这种开展速度让它成为2010年中国最受风投追捧的公司之一。在先后两次获得昔日资本等风投机构合计3100万美元的投资之后，2010年终它又获得了老虎基金两期合计1。5亿美元的注资；到年末，刘强东又宣告其第三轮融资范围已达5亿美元。“这比两家海内B2C公司上市募集资金的总额还要多。”刘强东说。这两家公司指的是当当和麦考林，分手在纽交所和纳斯达克上市。
但对京东来说，速度所带来的并非全都是快感。
当京东销售额刚过亿时，昔日资本总裁徐新担心过速渡过快的隐忧。2008年时，徐新说，“咱们想帮他们掌握速度。如今以为怎样做都来不及，太快了。”
昔日资本是京东商城引入的第一家危险投资机构。2007年刘强东愿望从昔日资本融资500万美元，徐新对刘强东说，“你还没有领会到钱的威力”，之后给了他1000万美元。徐新说的威力是，京东假如用这笔钱打好基本，可以厚积而薄发。
在徐新眼里，刘强东是再好不过的批发业守业者：他1998年开端在中关村落销售光盘刻录机，并在尔后做到全国总代级别，深谙批发门道，领会薄利多销和掌握老本。光凭这些，刘强东更有竞争力。
2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东每月可达几百台的销量，相称于联想的高等经销商，于是开端接收京东商城谈直供事宜的请求。这正是刘强东的策略之一：用高价扩张销量，再用销量来压服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳固在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以获得间接进货权限，这可为京东商城博得更有诱惑力的进货价钱和匆匆销费用。
即便厂商因京东高价策略而担心渠道窜货问题时，刘强东也能以其强硬姿势成为获胜的一方。2008年末，明基曾言辞强烈地责备京东商城高价带来的窜货问题。但随着京东销售明基产品数量增大，明基不得不屈从，并成为京东的直供厂商之一。
“他狼子野心，对生意很灵敏。”徐新说。更何况，他赶上了一个好时分。2008年之后，中国的在线批发市场涌现大暴发。以致于上网淘宝已经成为一二线城市年青人的一种生涯方法。2010年11月11日淘宝商城推出光棍节匆匆销，当日的销售额即迫近10亿元。据艾瑞咨询猜测，2011年中国互联网B2C在线批发总额可以到达1444。7亿元。刘强东本人则估计，再过五年，中国在线批发总额可以占领全部社会商品的批发总额的8％左右。
2008年春节之后，京东商城的销售额已在以200％的速度增添，但利润和活动资金涌现了问题。昔日资本开端教京东搭建考察体系，将毛利率和活动资金作为考察指标，延长存货时光并进步敷衍账款。此外，徐新还劝诫京东须要在后盾体系、物流配送和人才方面进行增强。“京东须要练好内功。”徐新事先说。
事先，刘强东已率领一个60人的信息团队建好后盾信息体系，用数据来考察京东的老本和效力。例如技巧和采销人员会始终调剂存货的恰当范围，以保障在仓储老本和满意订单方面求得均衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之降至7天。
但问题还是来了。2009年春节前夕，刘强东呐喊网友不要上京东购物，因为京东事先已无力应对爆仓问题—其除夕和春节的匆匆销使得订单猛增，远远越过京东的配送才能。京东的高管不得不必最原始的方法应对这一危机：轮流去仓库加班到深夜，帮助拣货打包。这些压力京东足足用了数月来消化，却仍然招致用户埋怨京东货物运送的迟滞。
刘强东解释那次危机始于他对2008年局势的误判。他以为金融危时机使2009年订单增添放缓，现有仓库物流足以应对。但后果出乎预感。彼时，京东已租下北京城南一个1万多平方米的仓库，并在上海和广州都有仓储中央。
这让他开端构思一个宏大的仓储和物流建立的规划。从2009年下半年开端，京东将所融资金的70％全掷在仓储和物流上。他在各种场所说，在上海嘉定将会有一个叫做“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。除此之外，京东愿望在2011年底会有7个一级物流中央和25个二级物流中央为仓储加重压力。
这也正是外界质疑京东资金会断裂的起因之一。亚洲一号实现需6亿元，其他物流中央造价也在亿元以上。而且，京东2010年底宣告的5亿美元资金有多少可以真正落实尚属未知—其早先宣告的融资中包含来自沃尔玛的策略投资，但如今有传言说沃尔玛希冀控股京东，否则将废弃。但目前单方都没有证明此事。另有音讯人士通知《第一财经周刊》，沃尔玛只是拟投资京东商城的风投高瓴资本的有限合伙人，因而控股京东的事件是以讹传讹。
此外，刘强东声称京东还获得了北京和上海两地政府供给的10多亿元存款。然而京东的投资名目不止于此，“真正的投入才刚开端，咱们还要有巨额的投资，重要在体系、研发和物流等方面，比方研发团队将来会上千人，高投入可以还会连续两到三年。”刘强东说。
而同时京东愿望和更多的厂商直供对接，这意味着京东须要拿出更多自有资金采销—因为厂商比代理商对资金信誉有更高的请求。以联想笔记本为例，联想新通路业务总经理杨侠说，“京东须要先领取70％的资金，此外的30％才能延迟付款，拿到十几天的账期”。而从代理商渠道进货可以全部货款都有账期，因而手中留有更短缺的现金。事实上，较短的账期是京东与国美、苏宁竞争供货商资源的重要筹码之一。在守业初期，京东甚至不得不采取现金推销的方法，这显然会对现金形成挑衅。
而且，京东的高价很大水平上是靠就义毛利来实现。刘强东曾经言及京东的毛利率不高于10％。与之相比，国美和苏宁的毛利率都在17％左右。
然而，京东没有回头路可走。竞争对手的微弱使它无法加疾速度。来自美国的电子商务公司“新蛋”是京东的老对手。它有着优良的后盾体系，和京东相比，新蛋能更正确地统计消耗者的行动，猜测库存和指挥各个部门之间的配合。而且，新蛋在中国也开端像京东一样进行价钱战。2009年上半年，新蛋3C产品网上销售的市场份额下跌了2个百分点到达10％，而京东的市场份额下滑3个百分点到41％。
更壮大的竞争来自淘宝商城，这家领有伟大品牌劣势的对手近年也呈疯长之势。2010年淘宝网宣告数据称淘宝商城的业务买卖额在2010年翻了4倍。遵照易观海内宣告的数据，在2010年第三季度，淘宝商城在B2C市场的份额位居第一，占33。5％，越过第二名京东一倍多。
2010年12月29日，刘强东在其微博上称，过来十年是电子商务跑马圈地赛，2011年则会进入淘汰赛，“明年是中国电子商务片面竞争元年，会很惨烈！”这让刘强东即便意识到仓库和物流会跟不上订单增添，却仍然在加大京东商城的高价匆匆销策略。在京东商城，每年店庆、寒假、国庆、除夕和春节时期都会有大范围匆匆销。在2010年6月18日京东12 周年庆典当天，日订单量猛增至15万，即便全员加班加点，仓储出库也只要8。9万单。
这样疾速增添的出货量能使京东对供货商有更大话语权。以联想笔记本为例，到2010年10月，京东上的月销量能超越1万台，这已超越了淘宝商城等电子商务平台，并和国美、苏宁的销量相称。联想岂但和京东签署了直供，也给予更多人力和政策支撑。
与竞争对手相比，京东希冀在送货速度方面树立劣势。2009年终，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递义务的高管张立民担任物流担任人，他向张立民提出一个“211限时达”的想象，即上午11时前提交现货订单当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。张立民只要一个月的时光做预备和调研，两头还隔了一个春节。在华东地域，这个义务的下达实践只用了8天。
“211限时达”起初成为了京东声称本人优质客服的一个标杆。不过这同时也颇遭用户争议：在节假日或匆匆销日，京东的允诺基本无法兑现。2010年12月末，京东不得不在其网站上向网友赔罪，称本人因订单连续低落，始终到2011年春节都无法实现“211限时达”，只能“次日达”。
市场的急剧暴发也让刘强东对将来下了更大的赌注，他不安于只销售3C产品。在京东销售额尚且只要十几亿时，刘强东给京东的宗旨是：“做全国最大，世界前五的电子商务公司。”如今这句话印在京东库房的外墙上，也印刷在企业文化宣扬册中。2009年终，京东开端销售大家电；2009年末，京东开端销售日用百货；2010年，京东地下宣告本人要做综合类的电子商务网站，并且凋谢平台。
在2010年，京东同时上了几十个名目—扩张了从大米、图书到施华洛世奇的各态品类；给快递员配上蕴含GPS的手持终端以更好地监控物流状态；革新后盾体系以适应凋谢平台；和各地政府官员谈如何拿地建仓储和呼叫中央。刘强东好像天天都会想出一些新的名目来。
“人们个别以为一个十亿范围的企业须要十年才能成长成，但京东三年就做到了。但人家十年的苦楚如今也都稀释到了三年。”徐新在2009年末说。
针对扩张品类的争议可以最大。“事先风投们都支撑上百货名目和凋谢平台。”京东商城前营销副总裁徐雷说。风投们担心这会使京东继承烧钱，并让盈利时光推延。
2009年上大家电品类时，刘强东和他的共事们意识到，大家电轻巧，因而须要不一样的仓储和配送。“咱们走了弯路，和第三方协作。因为第三方配送的中转次数很多，因而岂但配送时光长，而且损耗也高。”张立民说。他在物盛行业从业23年，但面对不同品类仍然会有经历缺乏之处。
此外，京东并不敢用如今的高价取量方法逼家电厂商直供，“家电触及到二次装置，因而假如有渠道坏规则，家电厂商可以用不给装置的方法来管理渠道。”库巴网副总裁彭亮说，这家销售家电的电子商务网站刚被国美收买。
和国美、苏宁超越千亿的年销售额相比，京东并无劣势。京东声称它会给家电厂商以更优惠的帐期。如今刘强东给予家电厂商的均匀帐期在十几天，远远短于国美苏宁给予的一个半月；此外京东允诺能赞助家电厂商进步1％的净利—这意味着京东仍须要收缩本人的现金流和毛利率。
日用百货会让刘强东更为头疼。“日用百货不是一个标准化产品，有时无法用简朴的文本和图片形容。”他说。假如销量无法疾速进步，这些新增品类将成为进价老本高、周转速度慢的鸡肋产品。在京东，蒙牛奶粉的月销量只要不到60罐，尚不及一个小型超市。当京东和蒙牛华北区经理谈采销时，这样的数字让后者以为没什么可谈的。如今京东的网站上已经没有此款产品。
亚马逊事先通过收买成熟的垂直电子商务网站来处理这一问题。但收买和整合历程过于漫长，如今京东收买的只要以销售服装为主的千寻网，并尚未开端正式整合。京东等不了，只能依赖本人的气力进行品类扩张。
这使得京东不得不招聘对详细品类有经历的人。2010年京东就引进了6名副总裁，其中包含担任图书音像采销资深出版人石涛。此外，京东商城的网站上有足足80多个岗位的招聘名单，不少岗位在旁边用白色标注着—“急聘”。
凋谢平台兴许能处理扩大品类带来的专业性缺乏的问题。相似淘宝商城，京东商城可以向卖家供给平台，让它们间接在京东商城上销售商品。与淘宝商城不同的是，京东将本人的物流和仓储作为劣势之一，将之打包成为效劳的一局部，发售给卖家。但这会使物流和仓储将承当更大压力，因为亚洲一号这样的大型仓库尚未开工。
凋谢平台的建立也仍然仰赖外来的有经历人才。如今京东商城担任凋谢平台的马松曾在eBay义务，在一年间他的部门人数增添到了两百人。“明年咱们最大的挑衅在人才方面。”马松说。
这些都让京东商城从一个干练的3C批发商变成了一个稚嫩的学习者。这种稚嫩甚至表如今很多和采销流程无 关的细节。
2010年12月，刘强东通过微博招集了一拨网友观赏京东商城的仓库，其中一人对仓库大屏幕显示的ERP体系分外关注，他默默记住了体系上日订单量、出货数等数字。京东商城的员工本应从他报名的微博中看出这是竞争对手企业的数据剖析师。“从这些数据我最少可以列出10条值得关注的点。”这位数据剖析师说。在观赏完京东仓库之后，他在微博上宣告了京东的订单跳出率（指仅阅读了该页面就来到网站而未购物的用户比例），并以此来解释京东网页体验做得不好，跳出率过高。
对京东而言，除了边犯错边成长之外，只要少量招募这一招。“这个历程像细胞裂变一样，京东的部门在始终拆分、扩张。还有全新的部门始终冒出。”京东前营销副总裁徐雷说。2010年8月，京东商城租下鸟巢北边北辰世纪中央的第10层。不到4个月，它不得不又租下第6层。在这年年终，京东尚且不到4000人，如今则已超越了7000。
“人数超越4000，咱们就会见临老本失控的危险，也会见临组织构造官僚化的危险。”刘强东说。他比以往更须要学会如何管理，因为“由此带来的失控，会让公司陷入巨额的盈余”。
他开端上中欧商学院EMBA的管理课程，应用上厕所和睡觉前的几分钟看沃尔玛开创人山姆·沃尔顿的自传。两年前见过他的人会以为他庄重、冷酷，难以靠近，但他如今极力显露谦恭的笑容。他说他如今真正亲自参加的京东义务只要两件：天天花两个小时看用户评论，好对公司流程改良提出更多看法，和公司企业文化的建立。
从外表看，京东商城浓重的中关村落气味正在变淡—在京东以前的办公室中，墙上会写着“只争第一”，立柱上也会写上硕大的“战争”二字；而新的办公室有宽阔的供给奶茶和咖啡的茶水间，以及堆满颜色斑斓玩具的儿童室。
但京东商城此前那种寻求速度的莽撞劲仍然浓重，并试图把始终涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错，就怕你不做。”刘强东对员工说。即便是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习，好理解京东商城的流程，同时领会在伟大订单压力下奔腾着义务的以为。
京东后盾的体系掌握着这种速度。京东商城的后盾体系把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中，好让每个人都高速运转。例如，针对售后效劳问题，体系相应增添了这一功用：呼叫中央可通过体系将用户投诉发送到各个部门，并以弹窗的情势涌如今相干员工电脑上。每个弹窗发来的信息要在10分钟之内给予反应，1个小时内给予处理。“我天天都在奔腾着义务，如今不是体系为人义务，而是人为体系义务。”京东的一名员工说。
但有些事无法用体系来掌握，刘强东的文化建立也临时无法发失后果。有协作同伴埋怨京东的狂妄，并将之和标准有礼貌的沃尔玛相比。一个电子商务公司部门担任人说：“我去京东谈协作，刚向一位副总介绍完咱们公司的情势，那位副总就说，‘用这种方法做电子商务，你们逝世定了’。”
这不是刘强东想看到的做生意的方法。2010年10月，京东全国的高管都来到北京，在两天的封休会议中进行自我打分并开展探讨，剖析组织管理才能的优劣。
也就是在2010年，几年前徐新所提到的“加疾速度”又从新被提上日程，即刘强东所言“踩刹车”。刘强东愿望通过增添匆匆销的方法让订单增添量放缓，这样仓储、物流和客服可以留有余地，进而进步效劳质量；后盾体系不必应对频发的各种状态；不必因为人手不够而急忙招聘……全部公司从流程到文化都能更加沉着地开展。
但刘强东不能将销售额增速降落到100％以下。和2008、2009年比起来，京东商城的竞争对手更多。当当2010年底在美国纽交所上市，融得资金来建立仓储、物流和凋谢平台；卓著亚马逊有着亚马逊壮大的后盾体系，并且总部也开端对其加大投资；在大家电范畴，国美、苏宁都开端涉足电子商务，并因为此前就见擅长仓储和物流而获得劣势；除此之外，许多垂直品类的电子商务公司也在成长，和京东商城相比，这些电子商务公司对详细的品类更有经历，也更轻易吸引消耗者。
而即便是踩刹车，他给京东定下的增添速度也到达240％至260％，销售额从2010年的102亿元增添到2011年的240亿至260亿元。
然而假如按照京东增添的惯性，这个数字可以会更惊人。2007年，京东销售额尚只要3。6亿元；尔后三年，京东的营收增添率为1813％。假如遵照2010年的开展速度，到2011年底，京东的销售额可以到达350亿元。
这种开展速度让它成为2010年中国最受风投追捧的公司之一。在先后两次获得昔日资本等风投机构合计3100万美元的投资之后，2010年终它又获得了老虎基金两期合计1。5亿美元的注资；到年末，刘强东又宣告其第三轮融资范围已达5亿美元。“这比两家海内B2C公司上市募集资金的总额还要多。”刘强东说。这两家公司指的是当当和麦考林，分手在纽交所和纳斯达克上市。
但对京东来说，速度所带来的并非全都是快感。
当京东销售额刚过亿时，昔日资本总裁徐新担心过速渡过快的隐忧。2008年时，徐新说，“咱们想帮他们掌握速度。如今以为怎样做都来不及，太快了。”
昔日资本是京东商城引入的第一家危险投资机构。2007年刘强东愿望从昔日资本融资500万美元，徐新对刘强东说，“你还没有领会到钱的威力”，之后给了他1000万美元。徐新说的威力是，京东假如用这笔钱打好基本，可以厚积而薄发。
在徐新眼里，刘强东是再好不过的批发业守业者：他1998年开端在中关村落销售光盘刻录机，并在尔后做到全国总代级别，深谙批发门道，领会薄利多销和掌握老本。光凭这些，刘强东更有竞争力。
2008年5月，联想ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注到京东每月可达几百台的销量，相称于联想的高等经销商，于是开端接收京东商城谈直供事宜的请求。这正是刘强东的策略之一：用高价扩张销量，再用销量来压服更高层的代理商为他供货，甚至是厂商直供。当一个产品日订单量稳固在500个以上，京东商城会绕过经销商试探性地与厂商接触，以获得间接进货权限，这可为京东商城博得更有诱惑力的进货价钱和匆匆销费用。
即便厂商因京东高价策略而担心渠道窜货问题时，刘强东也能以其强硬姿势成为获胜的一方。2008年末，明基曾言辞强烈地责备京东商城高价带来的窜货问题。但随着京东销售明基产品数量增大，明基不得不屈从，并成为京东的直供厂商之一。
“他狼子野心，对生意很灵敏。”徐新说。更何况，他赶上了一个好时分。2008年之后，中国的在线批发市场涌现大暴发。以致于上网淘宝已经成为一二线城市年青人的一种生涯方法。2010年11月11日淘宝商城推出光棍节匆匆销，当日的销售额即迫近10亿元。据艾瑞咨询猜测，2011年中国互联网B2C在线批发总额可以到达1444。7亿元。刘强东本人则估计，再过五年，中国在线批发总额可以占领全部社会商品的批发总额的8％左右。
2008年春节之后，京东商城的销售额已在以200％的速度增添，但利润和活动资金涌现了问题。昔日资本开端教京东搭建考察体系，将毛利率和活动资金作为考察指标，延长存货时光并进步敷衍账款。此外，徐新还劝诫京东须要在后盾体系、物流配送和人才方面进行增强。“京东须要练好内功。”徐新事先说。
事先，刘强东已率领一个60人的信息团队建好后盾信息体系，用数据来考察京东的老本和效力。例如技巧和采销人员会始终调剂存货的恰当范围，以保障在仓储老本和满意订单方面求得均衡。一度京东的存货长达18天，之后刘强东将之降至7天。
但问题还是来了。2009年春节前夕，刘强东呐喊网友不要上京东购物，因为京东事先已无力应对爆仓问题—其除夕和春节的匆匆销使得订单猛增，远远越过京东的配送才能。京东的高管不得不必最原始的方法应对这一危机：轮流去仓库加班到深夜，帮助拣货打包。这些压力京东足足用了数月来消化，却仍然招致用户埋怨京东货物运送的迟滞。
刘强东解释那次危机始于他对2008年局势的误判。他以为金融危时机使2009年订单增添放缓，现有仓库物流足以应对。但后果出乎预感。彼时，京东已租下北京城南一个1万多平方米的仓库，并在上海和广州都有仓储中央。
这让他开端构思一个宏大的仓储和物流建立的规划。从2009年下半年开端，京东将所融资金的70％全掷在仓储和物流上。他在各种场所说，在上海嘉定将会有一个叫做“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。除此之外，京东愿望在2011年底会有7个一级物流中央和25个二级物流中央为仓储加重压力。
这也正是外界质疑京东资金会断裂的起因之一。亚洲一号实现需6亿元，其他物流中央造价也在亿元以上。而且，京东2010年底宣告的5亿美元资金有多少可以真正落实尚属未知—其早先宣告的融资中包含来自沃尔玛的策略投资，但如今有传言说沃尔玛希冀控股京东，否则将废弃。但目前单方都没有证明此事。另有音讯人士通知《第一财经周刊》，沃尔玛只是拟投资京东商城的风投高瓴资本的有限合伙人，因而控股京东的事件是以讹传讹。
此外，刘强东声称京东还获得了北京和上海两地政府供给的10多亿元存款。然而京东的投资名目不止于此，“真正的投入才刚开端，咱们还要有巨额的投资，重要在体系、研发和物流等方面，比方研发团队将来会上千人，高投入可以还会连续两到三年。”刘强东说。
而同时京东愿望和更多的厂商直供对接，这意味着京东须要拿出更多自有资金采销—因为厂商比代理商对资金信誉有更高的请求。以联想笔记本为例，联想新通路业务总经理杨侠说，“京东须要先领取70％的资金，此外的30％才能延迟付款，拿到十几天的账期”。而从代理商渠道进货可以全部货款都有账期，因而手中留有更短缺的现金。事实上，较短的账期是京东与国美、苏宁竞争供货商资源的重要筹码之一。在守业初期，京东甚至不得不采取现金推销的方法，这显然会对现金形成挑衅。
而且，京东的高价很大水平上是靠就义毛利来实现。刘强东曾经言及京东的毛利率不高于10％。与之相比，国美和苏宁的毛利率都在17％左右。
然而，京东没有回头路可走。竞争对手的微弱使它无法加疾速度。来自美国的电子商务公司“新蛋”是京东的老对手。它有着优良的后盾体系，和京东相比，新蛋能更正确地统计消耗者的行动，猜测库存和指挥各个部门之间的配合。而且，新蛋在中国也开端像京东一样进行价钱战。2009年上半年，新蛋3C产品网上销售的市场份额下跌了2个百分点到达10％，而京东的市场份额下滑3个百分点到41％。
更壮大的竞争来自淘宝商城，这家领有伟大品牌劣势的对手近年也呈疯长之势。2010年淘宝网宣告数据称淘宝商城的业务买卖额在2010年翻了4倍。遵照易观海内宣告的数据，在2010年第三季度，淘宝商城在B2C市场的份额位居第一，占33。5％，越过第二名京东一倍多。
2010年12月29日，刘强东在其微博上称，过来十年是电子商务跑马圈地赛，2011年则会进入淘汰赛，“明年是中国电子商务片面竞争元年，会很惨烈！”这让刘强东即便意识到仓库和物流会跟不上订单增添，却仍然在加大京东商城的高价匆匆销策略。在京东商城，每年店庆、寒假、国庆、除夕和春节时期都会有大范围匆匆销。在2010年6月18日京东12 周年庆典当天，日订单量猛增至15万，即便全员加班加点，仓储出库也只要8。9万单。
这样疾速增添的出货量能使京东对供货商有更大话语权。以联想笔记本为例，到2010年10月，京东上的月销量能超越1万台，这已超越了淘宝商城等电子商务平台，并和国美、苏宁的销量相称。联想岂但和京东签署了直供，也给予更多人力和政策支撑。
与竞争对手相比，京东希冀在送货速度方面树立劣势。2009年终，刘强东通过猎头找来曾在顺丰快递义务的高管张立民担任物流担任人，他向张立民提出一个“211限时达”的想象，即上午11时前提交现货订单当日送达；夜里11时前提交的现货订单第二天上午送达。张立民只要一个月的时光做预备和调研，两头还隔了一个春节。在华东地域，这个义务的下达实践只用了8天。
“211限时达”起初成为了京东声称本人优质客服的一个标杆。不过这同时也颇遭用户争议：在节假日或匆匆销日，京东的允诺基本无法兑现。2010年12月末，京东不得不在其网站上向网友赔罪，称本人因订单连续低落，始终到2011年春节都无法实现“211限时达”，只能“次日达”。
市场的急剧暴发也让刘强东对将来下了更大的赌注，他不安于只销售3C产品。在京东销售额尚且只要十几亿时，刘强东给京东的宗旨是：“做全国最大，世界前五的电子商务公司。”如今这句话印在京东库房的外墙上，也印刷在企业文化宣扬册中。2009年终，京东开端销售大家电；2009年末，京东开端销售日用百货；2010年，京东地下宣告本人要做综合类的电子商务网站，并且凋谢平台。
在2010年，京东同时上了几十个名目—扩张了从大米、图书到施华洛世奇的各态品类；给快递员配上蕴含GPS的手持终端以更好地监控物流状态；革新后盾体系以适应凋谢平台；和各地政府官员谈如何拿地建仓储和呼叫中央。刘强东好像天天都会想出一些新的名目来。
“人们个别以为一个十亿范围的企业须要十年才能成长成，但京东三年就做到了。但人家十年的苦楚如今也都稀释到了三年。”徐新在2009年末说。
针对扩张品类的争议可以最大。“事先风投们都支撑上百货名目和凋谢平台。”京东商城前营销副总裁徐雷说。风投们担心这会使京东继承烧钱，并让盈利时光推延。
2009年上大家电品类时，刘强东和他的共事们意识到，大家电轻巧，因而须要不一样的仓储和配送。“咱们走了弯路，和第三方协作。因为第三方配送的中转次数很多，因而岂但配送时光长，而且损耗也高。”张立民说。他在物盛行业从业23年，但面对不同品类仍然会有经历缺乏之处。
此外，京东并不敢用如今的高价取量方法逼家电厂商直供，“家电触及到二次装置，因而假如有渠道坏规则，家电厂商可以用不给装置的方法来管理渠道。”库巴网副总裁彭亮说，这家销售家电的电子商务网站刚被国美收买。
和国美、苏宁超越千亿的年销售额相比，京东并无劣势。京东声称它会给家电厂商以更优惠的帐期。如今刘强东给予家电厂商的均匀帐期在十几天，远远短于国美苏宁给予的一个半月；此外京东允诺能赞助家电厂商进步1％的净利—这意味着京东仍须要收缩本人的现金流和毛利率。
日用百货会让刘强东更为头疼。“日用百货不是一个标准化产品，有时无法用简朴的文本和图片形容。”他说。假如销量无法疾速进步，这些新增品类将成为进价老本高、周转速度慢的鸡肋产品。在京东，蒙牛奶粉的月销量只要不到60罐，尚不及一个小型超市。当京东和蒙牛华北区经理谈采销时，这样的数字让后者以为没什么可谈的。如今京东的网站上已经没有此款产品。
亚马逊事先通过收买成熟的垂直电子商务网站来处理这一问题。但收买和整合历程过于漫长，如今京东收买的只要以销售服装为主的千寻网，并尚未开端正式整合。京东等不了，只能依赖本人的气力进行品类扩张。
这使得京东不得不招聘对详细品类有经历的人。2010年京东就引进了6名副总裁，其中包含担任图书音像采销资深出版人石涛。此外，京东商城的网站上有足足80多个岗位的招聘名单，不少岗位在旁边用白色标注着—“急聘”。
凋谢平台兴许能处理扩大品类带来的专业性缺乏的问题。相似淘宝商城，京东商城可以向卖家供给平台，让它们间接在京东商城上销售商品。与淘宝商城不同的是，京东将本人的物流和仓储作为劣势之一，将之打包成为效劳的一局部，发售给卖家。但这会使物流和仓储将承当更大压力，因为亚洲一号这样的大型仓库尚未开工。
凋谢平台的建立也仍然仰赖外来的有经历人才。如今京东商城担任凋谢平台的马松曾在eBay义务，在一年间他的部门人数增添到了两百人。“明年咱们最大的挑衅在人才方面。”马松说。
这些都让京东商城从一个干练的3C批发商变成了一个稚嫩的学习者。这种稚嫩甚至表如今很多和采销流程无 关的细节。
2010年12月，刘强东通过微博招集了一拨网友观赏京东商城的仓库，其中一人对仓库大屏幕显示的ERP体系分外关注，他默默记住了体系上日订单量、出货数等数字。京东商城的员工本应从他报名的微博中看出这是竞争对手企业的数据剖析师。“从这些数据我最少可以列出10条值得关注的点。”这位数据剖析师说。在观赏完京东仓库之后，他在微博上宣告了京东的订单跳出率（指仅阅读了该页面就来到网站而未购物的用户比例），并以此来解释京东网页体验做得不好，跳出率过高。
对京东而言，除了边犯错边成长之外，只要少量招募这一招。“这个历程像细胞裂变一样，京东的部门在始终拆分、扩张。还有全新的部门始终冒出。”京东前营销副总裁徐雷说。2010年8月，京东商城租下鸟巢北边北辰世纪中央的第10层。不到4个月，它不得不又租下第6层。在这年年终，京东尚且不到4000人，如今则已超越了7000。
“人数超越4000，咱们就会见临老本失控的危险，也会见临组织构造官僚化的危险。”刘强东说。他比以往更须要学会如何管理，因为“由此带来的失控，会让公司陷入巨额的盈余”。
他开端上中欧商学院EMBA的管理课程，应用上厕所和睡觉前的几分钟看沃尔玛开创人山姆·沃尔顿的自传。两年前见过他的人会以为他庄重、冷酷，难以靠近，但他如今极力显露谦恭的笑容。他说他如今真正亲自参加的京东义务只要两件：天天花两个小时看用户评论，好对公司流程改良提出更多看法，和公司企业文化的建立。
从外表看，京东商城浓重的中关村落气味正在变淡—在京东以前的办公室中，墙上会写着“只争第一”，立柱上也会写上硕大的“战争”二字；而新的办公室有宽阔的供给奶茶和咖啡的茶水间，以及堆满颜色斑斓玩具的儿童室。
但京东商城此前那种寻求速度的莽撞劲仍然浓重，并试图把始终涌入的新员工也变成这样。“不怕你做错，就怕你不做。”刘强东对员工说。即便是入职IT岗位的员工也要去库房和配送站实习，好理解京东商城的流程，同时领会在伟大订单压力下奔腾着义务的以为。
京东后盾的体系掌握着这种速度。京东商城的后盾体系把从网站订单、客服到行政等每个部门都囊括其中，好让每个人都高速运转。例如，针对售后效劳问题，体系相应增添了这一功用：呼叫中央可通过体系将用户投诉发送到各个部门，并以弹窗的情势涌如今相干员工电脑上。每个弹窗发来的信息要在10分钟之内给予反应，1个小时内给予处理。“我天天都在奔腾着义务，如今不是体系为人义务，而是人为体系义务。”京东的一名员工说。
但有些事无法用体系来掌握，刘强东的文化建立也临时无法发失后果。有协作同伴埋怨京东的狂妄，并将之和标准有礼貌的沃尔玛相比。一个电子商务公司部门担任人说：“我去京东谈协作，刚向一位副总介绍完咱们公司的情势，那位副总就说，‘用这种方法做电子商务，你们逝世定了’。”
这不是刘强东想看到的做生意的方法。2010年10月，京东全国的高管都来到北京，在两天的封休会议中进行自我打分并开展探讨，剖析组织管理才能的优劣。
也就是在2010年，几年前徐新所提到的“加疾速度”又从新被提上日程，即刘强东所言“踩刹车”。刘强东愿望通过增添匆匆销的方法让订单增添量放缓，这样仓储、物流和客服可以留有余地，进而进步效劳质量；后盾体系不必应对频发的各种状态；不必因为人手不够而急忙招聘……全部公司从流程到文化都能更加沉着地开展。
但刘强东不能将销售额增速降落到100％以下。和2008、2009年比起来，京东商城的竞争对手更多。当当2010年底在美国纽交所上市，融得资金来建立仓储、物流和凋谢平台；卓著亚马逊有着亚马逊壮大的后盾体系，并且总部也开端对其加大投资；在大家电范畴，国美、苏宁都开端涉足电子商务，并因为此前就见擅长仓储和物流而获得劣势；除此之外，许多垂直品类的电子商务公司也在成长，和京东商城相比，这些电子商务公司对详细的品类更有经历，也更轻易吸引消耗者。
