创新是企业将潜在的社会需求转化为商业机会的过程。通过为客户提供前所未有的产品或者服务体验，创新者为客户创造价值。而其中最重要的环节是研发和市场营销。通过广泛的考察企业的创新行为，新产品的成败与否不仅仅取决于技术进步，同时也依赖于营销、商业模式以及流程管理。
创新分析通常可以分为两个部分：外部分析——包括客户接受度、市场机遇与障碍、以及竞争分析：内部分析——包括企业现状和产品的技术特点。
客户接受程度
客户接受度是个复杂的概念。出于简化考虑，从两个方面来考察：客户细分和决定客户接受新产品的因素。有些因素会限制客户对于新产品的适用，比如，新产品的使用几率、客户的成本—收益、使用风险、产品形象和供应商形象。
如果客户没有很多的机会去使用产品的创新之处，他就不会去购买。而当潜在客户对于创新价值认可，在产品的引入阶段，新品的价格如果很高，客户得到的价值就十分有限。因此，在培育市场之初，必须选择那些可以承受较高成本收益比率的客户。
而如果产品未经充分的试验或者有无法预知的“副作用”，亦会大大影响客户对产品的使用兴趣。此外，供应商的声誉和形象——是否可以提供可靠、有效的售后服务也是一个影响的重要因素。
市场进入障碍
客户已经准备好购买新产品，但是现存的系统使之变得困难、甚至不可能。几类常见的障碍值得注意：客户的财力障碍（只适用于特定高端客户）、政府管制（特定牌照申请导致的成本和时间）、政治障碍以及销售渠道的不畅等等。
市场机遇在特定的外部市场环境下开始出现，甚至令高价产品得到市场的认可。通常的几种类型有：政府投资于特定的领域，需要新产品和服务；环境变化有利于新产品的使用（诸如战争、恐怖主义行为、疾病和经济繁荣导致的需求）；价值链上的某个区段本来成本高昂，但是存在着通过创新降低的机会（戴尔公司对分销体系的否定，导致直销模式的出现）。
因此，对于市场障碍和机遇的权衡需要建立在对市场环境和销售渠道分析的基础上。
竞争分析
产品的生命周期通常分为四个阶段：产品引入、增长、成熟和衰退。新产品被引入市场后会占据领导地位，同时也必须担负起教育消费者的任务。此时的重点应当是整个市场的培育，而不是市场份额的多少。
增长阶段意味着模仿者的大量涌入。此时的重点在于市场份额，供应链管理和针对领导者的发展战略。在进入成熟阶段后，应当更加注重差异化带来的价格优势。随着时间的推移，应当实现从功能为特征的竞争优势转向可靠性、亲和力、客户关系和品牌忠诚度建设。市场基础的竞争更关注供应链的管理。包括可靠性、服务设施和价格竞争。
形象比较竞争则注重新产品中存在的优势与劣势比较。
企业的准备
企业的准备是指企业已经有足够的动力和能力去改变政策和行为，以实现特别的创新。很多情况下其实是企业的内部而非外部障碍导致了创新的无法实现。企业的准备不足最常见的是无法转向客户导向的营销和相应的服务。一般来说有以下几种情况。
能力准备
通常是指知识的欠缺和不够专业化，导致无法与创新的技术相融合。工程技术人员对新兴技术的陌生导致新产品开发的延缓。
运营准备
现存的产品线与新技术之间的冲突导致新产品无法推出。通常，人们对于现存的运用良好的现存系统有着很深的感情。在既有系统尚可以维持的情况下，自然倾向于得过且过。
资源准备
对于大多数公司，资源都属于那些目前可以带来收入与利润的一方。如果没有额外的资源供给，那些注定耗时耗力的新产品的推出注定要缺乏足够的支持。
基础设施准备
对于产品的成功推出，基础性工作的重要性自不待言。主要涉及销售人员、服务设施、物流系统、市场情报和宣传渠道。
风险意识
在低风险、低回报和高风险、高回报的项目之间，一般的管理者都会选择前者。大多数雄心勃勃的产品都有着很高的市场与技术风险。有时，规避风险的态度将使产品死亡在开始之前。
短视
与厌恶风险类似，注重短期结果的管理思维将会延误甚至取消创新的项目。
集权化的决策
研究表明，新的观念容易产生于非集权化的组织。集权化的组织容易出现思维的趋同化，而权力分散的组织则鼓励挑战既定思维。组织的准备程度对于新产品的战略和流程管理有着至关重要的作用。战略的设定会挑战现有的态度与偏好；流程则直接关系到组织对营销行动的支持。
来自技术的影响
技术可以对战略和流程产生重大的影响。三个方面的因素尤为重要：
市场的不确定性
技术的新颖程度对战略和流程影响甚巨。越是新颖的技术往往意味着更高的产出能力和市场风险。
“毁灭性技术”通常就是和技术新颖程度相关。许多公司、尤其是大公司都迟疑于投资于新技术，因为此类高精尖的技术很难立即提供财务上的回报。在市场的初级阶段，客户认知度很低，整个市场的不确定性很大。由于新技术的早期市场价值很低，在大公司里此类技术都归于失败。
支撑系统变数
许多新技术项目的成功依赖于不同企业的资源的整合。没有软件的支持就不会有对硬件设备的需求。硬件和软件来自不同的企业。当产品的成功依赖于不同公司的共同努力时，早期的产品战略和开发流程就有了较多的变数。
投资需求
一些新产品，特别是技术上较为新颖的产品要求有巨大的投资。与之有关的两个问题就会凸显出来。需要多少投入？公司很容易犯错于方向性的问题。如果预算有限的话，大量的现金很难投入到无法预知未来项目中。大规模的投资也许会超过一个公司的战略资源动员能力。这就是为什么很多公司要组建合资企业来开发产品。
创新分析通常可以分为两个部分：外部分析——包括客户接受度、市场机遇与障碍、以及竞争分析：内部分析——包括企业现状和产品的技术特点。
客户接受程度
客户接受度是个复杂的概念。出于简化考虑，从两个方面来考察：客户细分和决定客户接受新产品的因素。有些因素会限制客户对于新产品的适用，比如，新产品的使用几率、客户的成本—收益、使用风险、产品形象和供应商形象。
如果客户没有很多的机会去使用产品的创新之处，他就不会去购买。而当潜在客户对于创新价值认可，在产品的引入阶段，新品的价格如果很高，客户得到的价值就十分有限。因此，在培育市场之初，必须选择那些可以承受较高成本收益比率的客户。
而如果产品未经充分的试验或者有无法预知的“副作用”，亦会大大影响客户对产品的使用兴趣。此外，供应商的声誉和形象——是否可以提供可靠、有效的售后服务也是一个影响的重要因素。
市场进入障碍
客户已经准备好购买新产品，但是现存的系统使之变得困难、甚至不可能。几类常见的障碍值得注意：客户的财力障碍（只适用于特定高端客户）、政府管制（特定牌照申请导致的成本和时间）、政治障碍以及销售渠道的不畅等等。
市场机遇在特定的外部市场环境下开始出现，甚至令高价产品得到市场的认可。通常的几种类型有：政府投资于特定的领域，需要新产品和服务；环境变化有利于新产品的使用（诸如战争、恐怖主义行为、疾病和经济繁荣导致的需求）；价值链上的某个区段本来成本高昂，但是存在着通过创新降低的机会（戴尔公司对分销体系的否定，导致直销模式的出现）。
因此，对于市场障碍和机遇的权衡需要建立在对市场环境和销售渠道分析的基础上。
竞争分析
产品的生命周期通常分为四个阶段：产品引入、增长、成熟和衰退。新产品被引入市场后会占据领导地位，同时也必须担负起教育消费者的任务。此时的重点应当是整个市场的培育，而不是市场份额的多少。
增长阶段意味着模仿者的大量涌入。此时的重点在于市场份额，供应链管理和针对领导者的发展战略。在进入成熟阶段后，应当更加注重差异化带来的价格优势。随着时间的推移，应当实现从功能为特征的竞争优势转向可靠性、亲和力、客户关系和品牌忠诚度建设。市场基础的竞争更关注供应链的管理。包括可靠性、服务设施和价格竞争。
形象比较竞争则注重新产品中存在的优势与劣势比较。
企业的准备
企业的准备是指企业已经有足够的动力和能力去改变政策和行为，以实现特别的创新。很多情况下其实是企业的内部而非外部障碍导致了创新的无法实现。企业的准备不足最常见的是无法转向客户导向的营销和相应的服务。一般来说有以下几种情况。
能力准备
通常是指知识的欠缺和不够专业化，导致无法与创新的技术相融合。工程技术人员对新兴技术的陌生导致新产品开发的延缓。
运营准备
现存的产品线与新技术之间的冲突导致新产品无法推出。通常，人们对于现存的运用良好的现存系统有着很深的感情。在既有系统尚可以维持的情况下，自然倾向于得过且过。
资源准备
对于大多数公司，资源都属于那些目前可以带来收入与利润的一方。如果没有额外的资源供给，那些注定耗时耗力的新产品的推出注定要缺乏足够的支持。
基础设施准备
对于产品的成功推出，基础性工作的重要性自不待言。主要涉及销售人员、服务设施、物流系统、市场情报和宣传渠道。
风险意识
在低风险、低回报和高风险、高回报的项目之间，一般的管理者都会选择前者。大多数雄心勃勃的产品都有着很高的市场与技术风险。有时，规避风险的态度将使产品死亡在开始之前。
短视
与厌恶风险类似，注重短期结果的管理思维将会延误甚至取消创新的项目。
集权化的决策
研究表明，新的观念容易产生于非集权化的组织。集权化的组织容易出现思维的趋同化，而权力分散的组织则鼓励挑战既定思维。组织的准备程度对于新产品的战略和流程管理有着至关重要的作用。战略的设定会挑战现有的态度与偏好；流程则直接关系到组织对营销行动的支持。
来自技术的影响
技术可以对战略和流程产生重大的影响。三个方面的因素尤为重要：
市场的不确定性
技术的新颖程度对战略和流程影响甚巨。越是新颖的技术往往意味着更高的产出能力和市场风险。
“毁灭性技术”通常就是和技术新颖程度相关。许多公司、尤其是大公司都迟疑于投资于新技术，因为此类高精尖的技术很难立即提供财务上的回报。在市场的初级阶段，客户认知度很低，整个市场的不确定性很大。由于新技术的早期市场价值很低，在大公司里此类技术都归于失败。
支撑系统变数
许多新技术项目的成功依赖于不同企业的资源的整合。没有软件的支持就不会有对硬件设备的需求。硬件和软件来自不同的企业。当产品的成功依赖于不同公司的共同努力时，早期的产品战略和开发流程就有了较多的变数。
投资需求
一些新产品，特别是技术上较为新颖的产品要求有巨大的投资。与之有关的两个问题就会凸显出来。需要多少投入？公司很容易犯错于方向性的问题。如果预算有限的话，大量的现金很难投入到无法预知未来项目中。大规模的投资也许会超过一个公司的战略资源动员能力。这就是为什么很多公司要组建合资企业来开发产品。
